文/刀客doc(頭條精選作者)

2025年，對廣告代理公司來說，并不太平。

很多人都能感覺到，行業(yè)在變。一些熟悉的創(chuàng)意廠牌從集團(tuán)官網(wǎng)上一個個消失；原本穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)闹袑訊徫?，被裁了也不再補(bǔ)；招聘網(wǎng)站上突然冒出一堆客戶成功經(jīng)理、增長伙伴之類的頭銜，看得人一時半會兒都反應(yīng)不過來是干啥的。

更微妙的是，如今能靠近預(yù)算入口的，早已不只有傳統(tǒng)代理公司了。平臺方親自下場、咨詢公司步步緊逼、零售媒體異軍突起，連內(nèi)容代運(yùn)營都快成了一支正規(guī)軍。

有時候代理商猛然一驚，才意識到：自己可能已經(jīng)不再是那張牌桌上最重要的人了。

表面上看，一切風(fēng)平浪靜——沒有轟動性的倒閉，也沒有誰公開退圈或甩掉代理。但從業(yè)者都心知肚明：有些改變從來不會敲鑼打鼓地宣布，它是一點(diǎn)點(diǎn)滲進(jìn)來的，等你真正回頭一看，才發(fā)現(xiàn)——牌桌的形狀，早就變了。

說到底，今年的感覺就一個字：慌。

可這慌，又說不出個具體緣由。

一、賬面不難看，日子卻不好過

先看賬面。

根據(jù)《AdAge》的統(tǒng)計(jì)，2024年全球營收排名前25的廣告代理公司合計(jì)收入達(dá)1530億美元，同比增長3.6%，再創(chuàng)歷史新高。其中，WPP、陽獅（Publicis）、宏盟（Omnicom）、IPG 和電通（Dentsu）這五大集團(tuán)就拿走了近一半，約720億美元。與此同時，它們在全球范圍內(nèi)裁減了約2.2%的員工。

錢是賺得更多了，人卻用得更少了——人效，就是這么被硬生生擠出來的。

進(jìn)入2025年，頭部集團(tuán)的表現(xiàn)開始明顯分化。

據(jù)《Campaign》上半年的報告，六大廣告集團(tuán)收入雖普遍增長，但真正跑得輕松、步伐穩(wěn)健的，只有陽獅（Publicis）。相比之下，WPP 和 IPG 在多家機(jī)構(gòu)的分析中被劃入預(yù)期下調(diào)陣營，市場開始擔(dān)憂它們能否跟上技術(shù)迭代與組織轉(zhuǎn)型的步伐。

陽獅最新發(fā)布的Q3財(cái)報顯示，凈收入達(dá)35.29億歐元，同比增長，更關(guān)鍵的是實(shí)現(xiàn)了5.7%的有機(jī)增長，并將全年有機(jī)增速指引上調(diào)至5%–5.5%。顯然，其AI能力已轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的增量需求，且超出市場預(yù)期。

把這些數(shù)據(jù)放在一起，2025年廣告代理行業(yè)的基本格局就清晰了：

• 整體大盤仍在增長，但只是低個位數(shù)的溫和上揚(yáng)；

• 真正活得滋潤的，是那少數(shù)真正吃透AI、玩轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)、并將其轉(zhuǎn)化為客戶價值的玩家。

二、新宏盟的出現(xiàn)，說明游戲規(guī)則變了

2025年，廣告圈最炸裂的新聞，莫過于宏盟集團(tuán)以130億美元天價收購IPG。

這場交易一錘定音，讓新宏盟坐穩(wěn)全球廣告集團(tuán)頭把交椅，營收規(guī)模成了行業(yè)里真正的巨無霸。

但真正讓業(yè)內(nèi)倒吸一口涼氣的，是宏盟大刀闊斧地動刀子。

他們直接裁掉4000多人，占合并后總員工的3%；更絕的是，一批百年老店被整編：DDB、默倫洛威（MullenLowe）被吞并進(jìn)TBWA，F(xiàn)CB被掃入BBDO麾下，創(chuàng)意軍團(tuán)縮成BBDO、TBWA、麥肯（McCann）這幾塊招牌。

一時間，行業(yè)里老資歷的創(chuàng)意人紛紛感慨：當(dāng)年在DDB的咖啡機(jī)，現(xiàn)在都成歷史了。

這場并購釋放的信號，比財(cái)報更扎心：

• 第一，人不再是唯一的核心生產(chǎn)力。宏盟砍掉重復(fù)架構(gòu)，目標(biāo)直指7.5億美元的成本協(xié)同效應(yīng)。說白了，以前拼規(guī)模，現(xiàn)在拼效率。

• 第二，數(shù)據(jù)才是新命脈。宏盟在對外溝通中反復(fù)強(qiáng)調(diào)Omni智能中臺，刻意把自己包裝成技術(shù)驅(qū)動型平臺。別的公司還在談創(chuàng)意，他們已把數(shù)據(jù)、系統(tǒng)當(dāng)成了核心資產(chǎn)，連品牌名都成了數(shù)據(jù)的載體。

• 第三，老廠牌的情懷不管用了。被合并的那些廠牌，哪個不是行業(yè)里的老字號？可市場不認(rèn)情面——它們要么增長乏力，要么成本高企，最終成了資本市場的棄子。一位資深創(chuàng)意總監(jiān)私下嘆道：以前覺得品牌是命根子，現(xiàn)在才明白，命根子得先保住錢包。

過去，廣告公司是殼+廠牌+人脈的江湖：母公司當(dāng)殼，創(chuàng)意廠牌當(dāng)招牌，人脈當(dāng)飯碗。

如今呢？

真正能攥在手里的，只剩三樣：系統(tǒng)（數(shù)據(jù)中臺）、數(shù)據(jù)（客戶洞察）、媒介議價權(quán)（資源掌控）。

新宏盟只是把這場變革推到了極致。

它用最狠的刀，切開了行業(yè)的遮羞布：廣告代理公司，早不是靠情懷過日子的廣告青年了，而是奔著科技+數(shù)據(jù)的硬核玩家去了。

三、Dentsu的失速，是另一面鏡子

另一邊，Dentsu交出的是一份更刺眼的答卷。

2025年Q2，Dentsu公布業(yè)績時承認(rèn)：全年業(yè)績從原本預(yù)計(jì)的660億日元利潤，變成了大約35億日元的營業(yè)虧損預(yù)期。與此同時，它宣布在國際業(yè)務(wù)裁員約3400人，占全球員工8%，目標(biāo)是到2027年把年度運(yùn)營成本再壓掉520億日元。

這家公司經(jīng)歷過戰(zhàn)爭、經(jīng)濟(jì)危機(jī)和媒體形態(tài)的大遷徙，卻在2025年被迫做出最狠的一輪收縮，這本身就說明了一件事：

在平臺廣告、零售媒體、AI工具三股力量的擠壓下，傳統(tǒng)媒介代理+創(chuàng)意代理的綜合體，如果不能快速變成以技術(shù)和產(chǎn)品為主的服務(wù)商，單靠歷史積累是扛不過下一輪周期的。

Dentsu的劇烈減速，也讓很多亞太市場的廣告主開始重新審視：

把預(yù)算押在單一集團(tuán)身上，還是更分散地找本地獨(dú)立公司、咨詢公司、甚至直接跟平臺合作，哪種更安全？

四、人不再是行業(yè)核心生產(chǎn)力

如果把視野拉大到整個媒體和營銷行業(yè)，會看到一種普遍的不安。

美國廣告行業(yè)在2024年8月到12月間流失了4600個崗位，英國廣告和營銷行業(yè)的職位空缺從2022年到2025年下降了7.5%。

以Dentsu為代表的代理集團(tuán)在裁員，科技公司在裁員，連亞馬遜這樣的巨頭，也在通過自動化和AI把一批白領(lǐng)崗位從財(cái)報里抹掉。

最新的數(shù)據(jù)里，2025年娛樂和媒體行業(yè)整體裁掉了1.7萬個崗位，比2024年多了18%，很多公司公開把AI自動化寫進(jìn)裁員理由。

所以對很多代理公司員工來說，2025年的體感是：

• 客戶的需求沒有消失，Brief甚至更多；

• 但每一份Brief后面的預(yù)算更緊，服務(wù)費(fèi)、代理費(fèi)能談的空間更?。?/span>

• 集團(tuán)內(nèi)部要求的毛利率更高，自動化工具更激進(jìn)，卻很少有人能清楚說出自己不可替代的價值是什么。

表層看，是效率和AI的問題；

深層看，廣告代理這門生意里的人力溢價，正在被一點(diǎn)點(diǎn)擠掉。

五、越來額越多的競爭者

站在客戶視角看，2025年最明顯的變化壓是——能承接營銷業(yè)務(wù)的玩家，突然一下子多了起來。 一邊是咨詢公司軍團(tuán)。 像埃森哲Song、德勤數(shù)字、普華永道這些名字，近些年，咨詢公司干廣告公司的活兒確實(shí)不是一天兩天了。

他們從用戶旅程設(shè)計(jì)、會員體系搭建、營銷自動化落地，一路延伸到CDP部署、CRM搭建、云平臺對接，硬生生幫客戶把預(yù)算從“營銷費(fèi)用”欄目，挪到了“數(shù)字化建設(shè)”的賬本上。

對CFO來說，這筆錢顯然更容易批下來。

另一邊，則是從渠道和交易系統(tǒng)里冒出來的新玩家：零售媒體、平臺廣告團(tuán)隊(duì)、全域代運(yùn)營公司。 這些角色有個共同特點(diǎn)——天生就長在商業(yè)閉環(huán)里。

廣告投下去，不用等第三方報表，平臺自己就能給你拉通全鏈路數(shù)據(jù)：曝光、點(diǎn)擊、加購、下單、復(fù)購，一條線看得明明白白。

在這樣的格局下，傳統(tǒng)代理公司的三大核心根基被動搖了：

以前攥在手里的媒體資源議價權(quán)—— 你幫客戶談刊例價、搶優(yōu)質(zhì)資源位、鎖年度框架協(xié)議，平臺多少得給點(diǎn)面子。

現(xiàn)在平臺廣告團(tuán)隊(duì)直接下場，直連客戶的電商團(tuán)隊(duì)和增長團(tuán)隊(duì)，很多投放環(huán)節(jié)根本繞不開他們，媒介代理慢慢變成了相對邊緣角色。

以前牢牢掌握的數(shù)據(jù)和歸因話語權(quán)—— 以前，報表怎么切分、模型怎么搭建、歸因窗口設(shè)多久，都由你說了算，解釋權(quán)全在手里。?

現(xiàn)在平臺有自己的歸因模型，零售媒體有專屬的MMM測算工具。

這時候代理公司再拿出一套自己的模型，很容易被客戶反問：那你這結(jié)果跟平臺不一樣，我該信誰？

以前還能靠組織協(xié)同能力站在更上游—— 幫客戶把品牌部、電商部、渠道部拉到一張桌子上，定好一整年的營銷策略。

但這兩年，坐在離CFO更近位置上的，變成了咨詢公司和IT部門：他們管著系統(tǒng)、流程、成本和效率的半邊天，代理公司只負(fù)責(zé)其中某一段鏈路，再也不是整張藍(lán)圖的主導(dǎo)者。

這也就能理解，陽獅集團(tuán)這兩年為什么拼命強(qiáng)調(diào)自己是技術(shù)平臺公司，而非廣告公司？

說白了，他們是在搶咨詢公司的地盤，而非跟傳統(tǒng)廣告公司打內(nèi)戰(zhàn)。

如果把時間線拉長看，2025年的代理公司，早就不是《廣告狂人》里的模樣了： 它要扮演的，越來越像多種身份的疊加：

有時候是技術(shù)集成商，幫客戶把CDP、營銷自動化工具、投放系統(tǒng)、BI看板這些零散的東西串起來，確保數(shù)據(jù)能順暢流轉(zhuǎn)；

有時候是體驗(yàn)構(gòu)建者，從廣告片到小程序頁面、會員中心、線下觸點(diǎn)，核心是把這一段用戶體驗(yàn)做順；

有時候是零售媒體運(yùn)營商，盯著貨盤組合、坑位選擇、轉(zhuǎn)化率和缺貨率，KPI里寫的全是GMV和ROI；

有時候又像數(shù)據(jù)管家，負(fù)責(zé)幫客戶在平臺報表、第三方測量數(shù)據(jù)、內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間對數(shù)，說清為什么這筆錢花在這兒比花在那兒更值。 聽著角色不少、生存空間也不算小，但問題的關(guān)鍵在于：

每一個角色，都有強(qiáng)勁的競爭對手。

技術(shù)集成，咨詢公司和云廠商在搶；

體驗(yàn)設(shè)計(jì)，客戶自己的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和數(shù)字化部門在做；

零售媒體運(yùn)營，平臺自己和一堆代運(yùn)營公司在拼；

數(shù)據(jù)管家，客戶內(nèi)部的BI團(tuán)隊(duì)和各類增長團(tuán)隊(duì)也在干。

這才是2025年很多代理人心底那種說不出的焦慮根源： 每一塊活兒的旁邊，都站著一個更原生的競爭者——他們要么天生就扎根在客戶的業(yè)務(wù)閉環(huán)里，要么手握更核心的系統(tǒng)和數(shù)據(jù)資源。

對客戶來說，選擇變多了，自然是好事；

但對代理公司來說，這意味著： 如果你還把自己當(dāng)成廣告總包方，那都是上一輪行業(yè)周期的舊思維了。

在新一輪競爭里，你得先回答一個更樸素的問題—— 在這條業(yè)務(wù)鏈路上，我到底比平臺、比咨詢公司、比各類工具服務(wù)商，多了點(diǎn)什么不可替代的價值？

如果答不上來，客戶的預(yù)算就會自然而然、悄無聲息地流向別處。（作者：刀客doc）

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