又到歲末年終，當大多數(shù)人開始總結(jié)今年、展望明年時，汽車行業(yè)的市場營銷部門，可能悄然進入了一年中最緊張的時刻——廣告代理商大比稿，一年或兩年、三年的合同即將到期，一場以“下一年度整合傳播方案”為標的的比稿拉開帷幕。數(shù)家乃至數(shù)十家廣告、媒介、公關(guān)、數(shù)字營銷公司收到比稿邀請，在有限的三周內(nèi)，調(diào)動最精銳的團隊，進行海量的桌面研究，最終呈現(xiàn)一份厚達幾百頁PPT，看似包羅萬象、邏輯嚴密的年度傳播方案。

這似乎是一場公平、公正、公開的選拔，是甲方管理供應(yīng)商、優(yōu)化資源配置的理性行為。然而，當我們撥開繁復(fù)的PPT與炫目的提案現(xiàn)場，深入審視這一機制的底層邏輯時，你會發(fā)現(xiàn)，它其實更像一個與時代脫節(jié)的“古老儀式”，其內(nèi)在的脆弱性與不確定性，正將企業(yè)和品牌的市場戰(zhàn)略、傳播推廣置于巨大的風(fēng)險之中，這場所謂的年度大考，考驗的或許并非未來一年的市場營銷戰(zhàn)斗力，而更像是一場關(guān)于“預(yù)測”與“包裝”的室內(nèi)游戲，表演大于實質(zhì)，形式大于內(nèi)容。

本文來源于廣告門 adquan.com

一、年度傳播方案的先天不足：三大核心弊端解剖

任何商業(yè)計劃的構(gòu)建，都是建立在環(huán)境相對穩(wěn)定的假設(shè)之上，而今天的市場變幻，恰恰是“不確定性”成為唯一確定性的領(lǐng)域，在此背景下，年度傳播方案的三大先天缺陷暴露無遺，而且被無限放大。

弊端1：注重資源呈現(xiàn)，看輕洞察深度和創(chuàng)意能力

年度比稿的本質(zhì)，是一場限時、高壓之下的命題“應(yīng)試”。競標公司深知，決定勝負的關(guān)鍵往往在于，能否展現(xiàn)出強大的媒體資源、KOL資源、線下活動資源整合能力，能否拿出一套看似自洽的宏觀邏輯框架，以及，在提案現(xiàn)場的演講，提案人是否足夠具有感染力和說服力。（當然，以商務(wù)得分的最低來定標的比稿，可另開篇，不在此文論述范圍之內(nèi)）

在年度傳播比稿方案中，真正決定傳播效果上限的兩大核心能力——深刻的用戶洞察與突破性的創(chuàng)意能力——反而被極大地稀釋了。洞察需要時間的沉淀與浸潤，需要與真實用戶進行反復(fù)的、深度的溝通，它很難在三周內(nèi)的案頭研究中被真正“速成”。創(chuàng)意更是如此，偉大的創(chuàng)意往往是靈光一現(xiàn)與系統(tǒng)思考的結(jié)合，它需要在寬松、信任的環(huán)境下孕育。在比稿的高壓中，產(chǎn)生的更多是安全、保守、符合甲方預(yù)期的“行貨”，它缺乏市場爆破力，其考核的準則，可能是決策層最為看重的“安全”“不出錯”。

更為狗血的是，一般這樣的年度傳播方案，還被限定在一個小時之內(nèi)，其中還嚴格規(guī)定了各版塊的時間，提案公司簡介、問答環(huán)節(jié)、團隊成員介紹也包含在這60分鐘之內(nèi)，所以，真正的內(nèi)容只有40分鐘左右。40分鐘講全年傳播規(guī)劃，將傳播思路的主體脈絡(luò)講清楚已經(jīng)實屬不易，更別說重點部分的強調(diào)，簡直無從談起，最后，只能是蜻蜓點水，隔靴捎癢，創(chuàng)意的精彩和洞察的由來，更是在快進和掠過中不停切換，無他，只求在規(guī)定時間內(nèi)完成規(guī)定動作，以不被現(xiàn)場的評委以超時為由而扣分。

最終，甲方選擇的可能不是一個最懂用戶、最富創(chuàng)意的伙伴，而是一個最擅長“包裝資源”和“呈現(xiàn)方案”的團隊，方案本身也是在各方預(yù)期之內(nèi)的“安全”的，“不會出錯”的方案，這就為未來一年的合作，埋下“紙上談兵”“按部就班地合理花錢”的伏筆。

弊端2：前置的僵化預(yù)測，無法應(yīng)對動態(tài)的市場變化

一份年度傳播方案，本質(zhì)上是對未來十二個月市場環(huán)境的“一次性預(yù)測”，它基于當前的數(shù)據(jù)和趨勢，推演出一整年的傳播節(jié)奏、主題口號和活動形式，然而，汽車市場的風(fēng)云變幻遠超想象。

用戶需求在變，一款短視頻平臺可能突然崛起，一種新的社群文化可能瞬間風(fēng)靡，一個社會熱點事件可能徹底改變公眾的討論焦點。年初制定的圍繞傳統(tǒng)平臺或固化人群的傳播策略，到年中可能就已失效。Z世代年輕用戶的購車決策鏈路中，社交媒體口碑權(quán)重從2023年的34%已經(jīng)升至2024年的52%，傳統(tǒng)年度方案難以及時發(fā)現(xiàn)并適配用戶喜歡的新渠道。

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競爭對手的打法在變，競爭對手可能突然發(fā)起價格戰(zhàn)，可能推出一款極具競爭力的新品，可能簽約一個意想不到的代言人，可能策劃一場現(xiàn)象級的跨界營銷。這些都無法在年初的方案中被精準預(yù)測。當變化發(fā)生時，基于年度合同的代理商，其首要任務(wù)可能是如何“執(zhí)行原方案”，而非如何“快速響應(yīng)變化”，因為任何大的調(diào)整都可能涉及繁復(fù)的溝通、審批甚至合同變更，機制上缺乏靈活性。（說白了就是乙方很難對年初定下的方案進行修改和調(diào)整，特別是藝人、IP、贊助等合作，因為一旦變動，就可能是真金白銀的違約罰金）。2025年到目前，汽車價格戰(zhàn)涉及195款車型降價調(diào)整，政策頻出遠超歷史均值，而年初制定的新旗艦產(chǎn)品上市計劃、媒介采購計劃，可能因Q1競爭對手的價格調(diào)整而被迫做出應(yīng)對措施，無論是推遲或中止，Q2或Q3實際執(zhí)行的方案，與年度傳播方案相比就已經(jīng)不同，甚至南轅北轍，這樣的事情將會時常發(fā)生。

關(guān)鍵資源，核心資源的變化，延遲或取消，無論是對甲方或是乙方的影響，都是致命性的，這一點，在國際形勢風(fēng)云變幻的今天，變得更加撲朔迷離。比如與國際著名電影IP的合作，或是動畫卡通形象IP的合作，因為中美政治大國關(guān)系的波動影響，可能造成延期或滯后，而具體更新的時間和行程更是無從得知、無法確認的真空時期，那么，在年前就制定的所有傳播方案，包括合作模式，創(chuàng)意表現(xiàn)，落地活動，都有可能成為一場泡沫而幻化。而一旦出現(xiàn)這種狀況，甲方損失的是傳播的時間周期和搶占市場的先機，而乙方除了承擔(dān)來自甲方的萬般責(zé)難和投訴之外，還要承擔(dān)變化帶來的違約罰金，更要馬不停蹄地提供當下可執(zhí)行的備選方案，真就是，匆匆忙忙連滾帶爬的真實寫照。

弊端3：超長周期與評估脫節(jié)，導(dǎo)致策略與效果分離

傳播的最終目的是為商業(yè)服務(wù)，即促進品牌認知、線索收集和最終銷售，但一年的周期過長，使得傳播策略的效果評估變得異常困難。

上半年的一次大型發(fā)布會，或是一波新車上市傳播運動之后，其效果可能要到下半年甚至更晚才能在與銷售數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)分析中隱約顯現(xiàn)。而在這漫長的周期里，市場部的KPI可能是雙月、季度性或半年度的，這導(dǎo)致執(zhí)行團隊為了完成短期KPI，不得不偏離年度戰(zhàn)略主題，進行各種零散的、戰(zhàn)術(shù)性的動作，甚至于，這些短期戰(zhàn)術(shù)行為還會挪用年度傳播方案中原本分配的預(yù)算費用。長周期策略與短周期考核之間的內(nèi)在矛盾，使得年度方案在實際執(zhí)行中往往被肢解，無法形成持續(xù)一致的品牌積累。

年度方案滯后于用戶決策鏈路，2025年購車用戶決策觸點呈現(xiàn)三大碎片化特征，第一， 渠道分散加劇，汽車垂直媒體影響力下降，小紅書/抖音汽車博主咨詢占比升至41%；第二，購買決策加速，價格敏感用戶從“種草”到“下單”平均周期縮短至11天，年度方案中的長效品牌建設(shè)難以觸達；第三，圈層分化劇烈，MPV用戶與性能鋼炮用戶需求完全割裂，以一年為單位的預(yù)判來制定的傳播策略，容易引發(fā)認知混亂，讓其各自用戶互不認同，而且都不滿意。?

二、多維視角下的深度解析：誰在為此買單？

如果我們跳出單純ROI討論，從更廣闊的組織、財務(wù)甚至行業(yè)生態(tài)視角來看，年度比稿模式的代價更為巨大。

1. 從甲方視角：巨大的決策成本與機會成本

一場正式的比稿，對于甲方市場部而言，絕非易事。內(nèi)部需要成立比稿小組，耗費大量時間制定招標需求、篩選供應(yīng)商、組織多輪提案會、進行內(nèi)部評審。這期間，核心團隊成員的精力和時間被大量占用，正常的工作進度可能受到影響，這本身就是一筆不菲的隱性管理成本。

更重要的是決策風(fēng)險，基于一份漂亮的PPT和一次精彩的演講做出的“婚姻”決定，其風(fēng)險堪比盲婚啞嫁。雙方的工作習(xí)慣、文化契合度、團隊真實能力，都需要在長期的實戰(zhàn)中檢驗，一旦選擇失誤，企業(yè)付出的不僅僅只是一年的服務(wù)費，更是失去了一整年品牌建設(shè)，產(chǎn)品布局的時間窗口期，這是無法用金錢衡量的機會成本。

2. 從乙方視角：畸形的投入與內(nèi)卷的惡性循環(huán)

對于參與比稿的代理商，這更是一場豪賭，為了贏得一個優(yōu)質(zhì)客戶，他們需要組建臨時項目組，停止或延緩其他項目，投入頂尖的創(chuàng)意和策略人員，進行長達數(shù)周的無償工作，其人力、物力、時間成本極高。有些拿到比稿資格但專業(yè)能力不足的代理商，還會聘請專門從事比稿的“槍手”，來增強自己在比稿中的獲勝法碼，這不僅擾亂行業(yè)規(guī)矩，也增加了參與比稿的成本核算。

現(xiàn)在的車企，更多的是將策略、創(chuàng)意、媒介、公關(guān)、數(shù)字打包一起，只選擇一到兩家綜合性頭部代理商，這種“贏家通吃”的模式，導(dǎo)致了行業(yè)的嚴重內(nèi)卷。代理商不得不將更多資源投入到“如何贏比稿”而非“如何做好客戶服務(wù)”上。它也加劇了人才的不穩(wěn)定流動，因為比稿的成功往往依賴于幾個核心人物，無論項目是拿下或是失敗，團隊都可能面臨重組，這種不健康的狀態(tài)，最終會反噬整個行業(yè)的創(chuàng)意水平輸出和服務(wù)品質(zhì)下降。（拿下項目，存在著乙方比稿核心人員被新客戶看中，并強勢要求成為其服務(wù)團隊的領(lǐng)導(dǎo)或骨干成員，這種人才之爭，將導(dǎo)致對乙方公司之前已經(jīng)在服務(wù)的老客戶的不尊重和不公平。比稿失敗，乙方團隊可能更多人員，涉及內(nèi)部轉(zhuǎn)崗、重組，甚至是團隊解散，人員遣散。）

3. 從行業(yè)視角：鼓勵短期主義，抑制長期主義品牌建設(shè)

當整個行業(yè)都陷入年度比稿的節(jié)奏時，傳播思維會不可避免地趨向短期主義。代理商為了在提案中展現(xiàn)“立竿見影”的效果，會傾向于推薦那些容易量化、短期內(nèi)容易出數(shù)據(jù)的戰(zhàn)術(shù)動作（如效果廣告、流量投放），而對于那些需要長期投入、價值積累但見效慢的長期主義品牌建設(shè)運動（如品牌形象打造、用戶社群運營）則缺乏動力。

長此以往，汽車品牌的塑造會變得浮躁而功利，品牌資產(chǎn)難以沉淀，大家都在追逐流量，而忘記了長期主義的品牌建設(shè)才是抵御市場風(fēng)險的終極護城河。

三、破局之道：從“方案采購”到“協(xié)作能力”的范式革命

有破，更要有立才行。閑話之余，我們還是要思考：既然年度比稿問題重重，那么更優(yōu)的替代方案是什么？答案并非找到一個“完美”的新模式，而是要實現(xiàn)一種思維范式的根本轉(zhuǎn)變，即從“采購一份靜態(tài)的安全方案”轉(zhuǎn)向“共建一種動態(tài)的協(xié)作能力”。

1.合作模式的創(chuàng)新，項目制與年度服務(wù)相結(jié)合，車企可以根據(jù)傳播目標的類型，將業(yè)務(wù)模塊化拆分，使之“各行其道，各司其職”。

第一，品牌戰(zhàn)略與核心創(chuàng)意模塊，尋找頂尖的戰(zhàn)略咨詢或創(chuàng)意公司，以長期項目制（如2-3年）進行合作，這將保證品牌核心價值的穩(wěn)定性和創(chuàng)意強度和深度的延續(xù)性。

第二，常態(tài)化內(nèi)容與社交運營模塊，選擇1-2家擅長內(nèi)容生產(chǎn)和社群互動的代理商，進行年度合作，但考核重點是其內(nèi)容的互動率和用戶口碑，而非僵化的發(fā)布數(shù)量。

第三，效果營銷與流量獲取模塊，采用更加靈活的、按效果付費的模式，與多家供應(yīng)商合作，通過技術(shù)平臺進行實時優(yōu)化和競爭，保持高度的靈活性。

這種“核心長期化，外圍靈活化”的組合拳，既保證了品牌主線不偏移，又能快速響應(yīng)市場變化，好處很多，益處很大，但這種方式，對于市場營銷部門來說就要求極高，它需要在不同緯度，不同專業(yè)，不同領(lǐng)域來對接和協(xié)調(diào)至少6家或以上的公司，來進行日常工作。

2.考核機制的變革：從“看方案”到“看過程”與“看結(jié)果”并重，在選擇合作伙伴時，應(yīng)降低一次性方案演示的權(quán)重，增加以下維度的考察。

第一，比稿不比跨度一年的年度傳播方案，只講自己做過的成功案例，要求深度復(fù)盤，講解重點也不只是結(jié)果數(shù)據(jù)，而是過程中遇到了哪些挑戰(zhàn)、如何解決挑戰(zhàn)、遭遇了哪些意外，又如何化解意外、如何調(diào)整策略、如何誕生核心創(chuàng)意、如何協(xié)調(diào)團隊，這些才能真實反映其解決問題的“動態(tài)能力”。

第二，比稿不比跨度一年的年度傳播方案，直接邀請意向合作團隊到企業(yè)進行1-2天的短期workshop，圍繞一個真實的業(yè)務(wù)難題進行腦力激蕩，并拿出針對性解決方案，這能最直觀地檢驗其洞察力、創(chuàng)意能力和團隊協(xié)作水平。

3.組織關(guān)系的重構(gòu)，車企與代理商打破傳統(tǒng)的甲乙方壁壘，建立一種“事業(yè)共同體”的關(guān)系。

第一，信息高度透明，車企向代理商開放更多的銷售數(shù)據(jù)、用戶反饋和市場情報，讓代理商真正像內(nèi)部團隊一樣思考。

第二，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，可以探索將代理費與一些關(guān)鍵的品牌健康度指標（如品牌忠誠度、凈推薦值NPS）或業(yè)務(wù)指標進行一定程度的捆綁，讓雙方的目標真正對齊。

第三，聯(lián)合辦公與組織融合，讓代理商團隊嵌入甲方團隊辦公，促進知識的快速流動和決策效率的提升。

詭道總結(jié)

中國乃至全球的汽車產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷百年未有之大變局，電動化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化、Al化浪潮席卷而來，與之相伴的，是傳播環(huán)境的碎片化、用戶注意力的粉塵化以及競爭格局的瞬息萬變。在這樣的背景下，試圖用一份制定于年初的、僵化的、過時的年度傳播方案，來指導(dǎo)未來一整年的市場活動，無異于刻舟求劍，甚至是畫地為牢。

今天，年度比稿這一傳統(tǒng)儀式，其邏輯根基已經(jīng)動搖，它考驗的是過去的資源積累和當下的演講能力，卻無法保證未來的市場戰(zhàn)斗力。車企營銷決策者需要的，是鼓起勇氣進行一場深刻的范式革命，將管理的焦點從“方案”轉(zhuǎn)向“能力”，從“控制”轉(zhuǎn)向“賦能”，從“博弈”轉(zhuǎn)向“共生”，從“安全”轉(zhuǎn)向“創(chuàng)新”。

真正的甲方乙方合作，是一場持久耐力和心力的馬拉松，而非一場華麗而短暫的百米沖刺，它要求我們與最值得信賴的伙伴一起，建立一種能夠隨時感知變化、快速學(xué)習(xí)、敏捷調(diào)整的動態(tài)協(xié)作能力。唯有如此，才能在洶涌的時代浪潮中，讓我們的品牌行穩(wěn)致遠，在激烈的市場博弈中立于不敗之地。至此，無論甲方還是乙方，告別那份厚重的、過時的年度比稿方案PPT的時候，到了。

END.

本文作者：林寒松SKYLIN, OnetoOne品牌詭道創(chuàng)始人，從事廣告創(chuàng)意營銷行業(yè)25年，先后就職于藍色火焰、李奧貝納、盛世長城、英揚傳奇、電通集團、WPP集團，就任國際4A傳播集團GM&ECD職位，斬獲國內(nèi)外廣告創(chuàng)意營銷獎項230余項，多次擔(dān)任廣告創(chuàng)意營銷大賽終審評委。（作者公眾號：OnetoOne 品牌詭道，ID: gh_4e80526d972d）